扩招or缩编？7问跨境电商人才部署

本文经授权转载跨境眼观察

在市场波动期，行业对于人员的要求将更高，一方面要提升人员能力，提高单人产能；另一方面要任务导向，对人才复合利用。

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从人效为王到灵活配置，从人才地图到“赛马”机制，每一个决策都将决定企业能否高效运转，而了解跨境电商人才部署的核心策略，将帮助企业打造一支既能冲锋陷阵又能适应变化的精锐之师。

第1问：

选什么样的人才？

跨境电商行业场景复杂、变化多样，要求人才有较强的动手实操能力和一线运营经验，因而更多来自企业的自主培养。基于此，选人具体可分为两步：

一是建立人才信息库，形成人才标准。这相当于建立企业内部的人才“账簿”，一些规范化的企业针对核心岗位人才建立了自己的人才信息库，将人才盘点结果、绩效考核结果、工作履历、核心素质和经验等关键信息进行集合，一来迅速掌握人才现状并调整不适岗人员，二来在岗位调动时能够快速匹配人员，降低人才管理成本。如下图示例：

专业能力评估（示例）

图源：跨境眼《进击的跨境人》

具体来看，在任职资格上，需要基于定位及业务差异化要求进行分级管理，如下表示例：

任职资格评价标准（示例）

二是按照人才标准，绘制“人才地图”。这也是建立一套健康、清晰的人才培养体系的基础。企业管理者可据此有效引导员工成长为企业可用之人，企业员工通过这张地图能清晰知晓自己的发展路径。双方信息透明，统一方向，增进信任。如下图所示：

人才地图（示例）

考虑到不同工种的岗位在工作性质、专业方向和价值创造方式上的不同，岗位发展通道常分为管理序列和专业序列，常见4种类型：

岗位发展通道模式

第2问：

有限预算下如何找对人？

明确人才标准并形成人才地图后，可进行相应的人才落位和匹配。

当前跨境电商企业在人才吸纳方面普遍面临两难困境：一是需要吸引优秀人才打造独特竞争优势，二是预算有限要降低经营成本。因此，在有限的预算下，企业人才招聘需要更聚焦、更理性。

一方面，可基于组织发展目标，明确企业的战略核心人才和人才能力结构，提高企业核心人才队伍的密度。如下图所示：

高密度人才体系建设

另一方面，灵活且精准地进行人才配置。例如有跨境卖家认为一个人可以同时兼顾运营多平台，最后发现需要专人专平台，因为有的平台需要有韧性的人才，才能服务得更好；有的平台要求有开拓精神的人才，才能运营得更好。

此外，跨境电商大部分岗位比较注重实操能力，对于专业深度的要求相对较低，在学历要求上可适当放宽至大专，一方面可以扩大人才猎取的范围和人数，另一方面也可降低招聘难度和薪酬压力。

第3问：

人才储备和培养到位吗？

首先，关注业务单元管理岗位与普通员工的比例，避免出现头重脚轻的现象，影响经营效率。例如某企业人员结构中，“官兵比”为10%左右，反映出该企目前关键人才厚度有优势，但需适当关注业绩转化效率和风险控制水平；从人才来源来看，外部人才引进比例为20%，低于行业均值，需做相应提升以便能为核心团队注入更多活力。

其次，进行企业人才储备和梯队建设。一是团队裂变，老板本人或是老板认可的核心骨干可独立出来，成立小团队开拓尝试；二是梯队储备，一家1000万元级别的跨境电商企业不适合招聘1亿元级别企业的采购，从1000万元开始，将人才往1亿元级别企业的相关能力去培养；三是人才分级，每个流程环节处理事情的复杂度不一样，意味着需要配的人力资源的价格不同。

再次，注重人才储备，也要注重人才迭代。以某企业为例，该企对团队成员的评价及发展策略选择借助人才评价九宫格完成。如下图所示：

人才盘点九宫格（示例）

此外，培养的方式是多元化的，可以总结为学习、交流和实战，时间或精力投入占比分别约为10%、20%和70%。

第4问：

人效多少才合理？

研究显示，在互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，钱效会同向变动4.33个单位。考虑到当下互联网已经成为经济的重要组成部分，人效的杠杆效应也开始变得更为广泛，很大程度上适用于各行各业，跨境电商作为天然就“在线”的行业自然也不例外。如下图所示：

组织效能“一体两翼金三角”

“人、钱投入少，产出一定要多”，这是跨境电商老板做生意的理想结果。但人的效能是相对的，其相对于资金的效能（钱效）是更加前瞻的驱动指标。常见的有关人效的指标如下表示例：

常见的人力资源效能指标

其中，以人力成本占收入的百分比（人工成本总额/组织收入）这个指标为例，行业不同数据指标也不一样，比如软件行业人力成本为80%左右，零售行业人力成本为10%左右，制造业在7%左右，所以在分析所在行业人力成本占比的时候，要根据行业特点来进行数据获取和计算。

在评价人力资源效能中，一些企业会引入平衡计分卡模型，分为财务、客户、运营、战略四个层面，分别从不同的角度评价人才效能，并将能力强的部分进行复制和扩大化。如下图所示。

人力资本回报最大化的平衡计分卡分解

第5问：

加大招聘还是缩编？

企业定岗定编工作通常以人均效能类指标作为重要的参考和评判依据，比如人均销售额、人均净利润等。除人均效能外，还需考虑跟人工费用相关的“费效”，如人事费用率、人工成本利润率等指标数据。如下表示例：

企业年度效能测算表（示例）

在使用效能指标过程中会面临一个重要的问题——效能受业绩影响较大。业绩达不到，效能不会高。

组织简化不是一味减人，而是减掉组织中冗余的结构和流程中繁琐的环节，提升个人能力以担当大任，打破职能、岗位对人的局限，为每个任务精准匹配能力资源。

控制编制需要明确编制管理的指导原则，以此为出发点来整合或精简岗位。第一，控制上限，灵活配置；第二，因事设岗，动态调整；第三，使用外包，技术升级。

与此同时，组织简化的过程也会带来岗位职能的综合化。例如，在岗位综合化设计时，应将职能相近或有紧密联系的优先归入同一岗位，如将人力管理职能和行政职能融合归入综合管理岗，将客服职能融入营销管理岗等。此外，岗位综合化也要遵循“不相容岗位分离原则”。

第6问：

缩编要注意什么？

无论定岗定编时如何精简人员，效能数据如何“好看”，只要业绩数据达不成，效能指标就不会提升。可注意三个方面：

第一，从“开灯”到“关灯”，即新增1项工作≠新增1个团队。“开灯”是一个管理学的形象比喻，意思是新增一项工作。在企业高速发展的阶段，开灯是一个常态。随着业务范围和业务量不断增加，新的组织、岗位、职责和人员不断产生。但是在当前跨境电商行业的人员编制中，更需要有“关灯思维”，照亮一个屋子不一定需要10盏灯，达成一个目标也不一定需要做10件事。只有把不必要做的事识别出来，才能够支撑职责的优化和岗位的精简。例如可以共用相应的团队，补充新增岗位即可。

第二，从小岗到大岗，即提高人才密度和复合型人才占比。例如某公司人力资源部根据部门职责设5个专业岗位（小岗），分别为组织发展岗、招聘管理岗、薪酬绩效岗、培训管理岗、员工关系岗。在实施定岗定编工作后，转变为大岗模式，统一调整为人力资源岗。小专业、小项目的人员配置应充分考虑兼岗，避免职能过度细分，同时鼓励一岗多能。

第三，从算人到算账，即2个人干3份活，各多拿50%工资。以“算账”的视角看，与编制管理相关的体系包括费用预算、薪酬总额、薪酬标准、绩效考核等多个方面。以薪酬总额管理为例，多数企业计算和控制总额的方法采用传统的“人头法”，即薪酬总额=人数×平均薪酬，所以各组织单位都倾向于增编加人。但如果换一种“薪酬包”的逻辑，一个组织单位的薪酬预算是由职责和业绩匹配的一个薪酬包，配多少人由单位内部决定，若采用此逻辑，就可能推动实现“2个人干3份活，各多拿50%工资”的良性高效机制。如下图所示：

从“算人”到“算账”

第7问：

岗位高配还是低配？

一看企业发展阶段，初期和成长期关注营收，企业需要扩规模、占地盘；发展成熟期关注毛利，因为市场格局已经形成，企业要回归理性；衰退期关注净利润，此时企业或相应品类即将面临战略性退出，应顺势而为。

二看企业资源优势，在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利；而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于扩大规模，相应更关注营收或出货量。

三看产品开发模式，低成本/铺货战略关注“量”，差异化/精品战略关注“利”；低成本/铺货战略更追求走量，关注周转速度，差异化/精品战略更追求利润。

四看品类的客单价，高支付能力客群的黏性可通过客单价来体现，这代表了购买深度；低支付能力客群的黏性天然较低，企业要估算客群的自然流失率并建立一个庞大的客户规模。也就是说，面对高支付能力客群关注“利”，面对低支付能力客群关注“量”。

五看团队匹配思路，团队匹配思路是指企业计划对人才队伍如何分工，每类分工上配置多少编制（量）或何种级别的人才（质）。团队未成熟时主要关注人数，团队成熟时主要关注人工成本。

封面来源/图虫创意

（来源：雨果网的朋友们）

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